中美贸易升级，华为处在风口浪尖。一时间，“备胎”登上热搜，引发各方热议，华为也因此成为了中国众多企业竞相学习与研究的对象。从华为的这场风波中，gongkong®小编认为我们收获的不仅仅是一份自强的硬核创新指南，更是对中国制造企业的集体警醒。在这里，我们希望通过摸索华为的发展轨迹能给中国的制造企业提供些许转型升级的参考。

现实：中国制造业大而不强

过去几十年间，中国制造业的高速发展举世瞩目。

1990年我国制造业占全球的比重为2.7%，居世界第九位；2000年上升到6.0%，位居世界第四；2007年达到13.2%，居世界第二；2010年占比进一步提高到19.8%，跃居世界第一。自此连续多年稳居世界第一，到了2018年更是超过30%。

根据数据显示，2018年中国第二产业增加值366001亿元，折算为53819亿美元。美国2017年第二产业增加值36953亿美元。中国的制造业增加值几乎等于美国、日本、德国的总和，是名副其实的世界第一制造业大国。（资料来源：产业经济观察）

庞大的数据背后并不意味着中国制造企业没有遇到任何问题。实际上它们正疲于应对一大堆难题。其中，最为重要的便是缺乏核心自主技术。

根据工信部对30多家大型企业130多种关键基础材料调研结果显示，32%的关键材料在我国仍为空白，52%依赖进口，绝大多数计算机和服务器通用处理器95%的高端专用芯片，70%以上智能终端处理器以及绝大多数存储芯片依赖进口。在装备制造领域，高档数控机床、高档装备仪器等，运载火箭、大飞机、航空发动机、汽车等关键精加工生产线上95%以上制造及检测设备都依赖进口。

数据带来的是最直观的显示：制造业核心部件背后都浮动着德国、美国、日本等发达国家零部件巨头的身影。有多少技术是我们自己的？有多少核心零部件是我们能够自主生产的？可以看到，我国虽为制造业大国，但内里却存在大而不强、核心技术缺失、产品空心化等众多问题。

中国的制造业起步较晚，所以最初很多企业都是采取向国外学习、引进，通过这样的方式的确能够让企业快速成长，但是长期的学习与引进却让企业产生了“过度依赖”。很多人都会觉得，能花钱买来的技术为什么要费时费力的去搞自主研发？

在这里给大家分享一个华为关于引进学习的示例，华为有这样一项原则：任何新产品设计时所采用的新技术、新工艺、新材料等，90%必须是以前产品曾经用过的，只有10%是自己的，否则一律不得进入生产程序。但是，华为的学习并不是大家所理解的单纯的引进，而是对于前人的成果，借鉴并且吸收，然后再加以完善。华为的创新可以理解为在前人的肩膀上前进，而并非完全的“闭门造车”。

中国制造业产业规模虽然巨大，但大多数企业存在着自主创新能力弱、产业结构不合理、资源浪费多等方面问题。因此，更多的企业开始寻找转型升级的方法，为提高竞争力而不断变革创新。

探索：华为的进阶之路

曾经的华为就如同当今的众多制造业企业一样，也面临着对转型升级的探索。

九三学社社员，书享界创始人邓斌（曾任职华为11年，华为企业咨询业务核心开创者之一，高级管理顾问，持续跟踪研究华为管理模式超过15年，面向大中型企业高管讲授《华为管理之道》300余场华为管理之道特训营）为gongkong®小编梳理了华为32年的发展历程。

1987～1992（创业阶段）：完成业务模式的试错，从做用户交换机代理生意，转向企业用交换机研发生产，1992年决心进入运营商用交换机研发生产。构建了早期核心团队。

1993～1997（机会成长阶段）：在运营商通信设备市场上迅速扩张，业绩以惊人的速度增长。1992年，销售额突破1亿元；到1997年，销售额达到41亿元，为解决快速扩张带来的内部组织混乱，先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、华为基本法起草等变革项目。

1998～2010（系统成长阶段）：华为通过跟进对标，通过提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张，逐步缩小与行业巨头的差距；期间经历华为的冬天，在组织层面推出了以流程化为中心的组织再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革项目。

2011～ （重塑成长阶段）：华为拆为三驾马车：运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群。针对大企业病，华为发起面向客户的铁三角的组织变革、轮值CEO制、奋斗者文化大讨论、反惰怠等。对组织结构和政策做了重大调整，推动了消费者业务突破。

在不同的阶段，华为展示出了不同的策略，体现出了不同的发展模式。华为的发展只是众多企业的一个缩影，但是从他的发展路径上却有很多值得借鉴的经验。

汲取：向华为学习什么？

在华为发展转型的道路上，一些经验可以拿来被更多的中国制造业企业学习。例如，华为从IBM学来的制造业发展升级的四个原则，对于制造业企业来说就非常有启发。