那时，通用电气的股价已经从2000年他接任前的60美元跌至6美元以下。标准普尔公司 (Standard & Poor’s)取消了该公司的AAA信用评级，同时，伊梅尔特下调了通用电气的股息，这是该公司自1938年以来的第一次。2012年，本刊曾在文章中将 伊梅尔特执掌通用电气的前10年称为“通用‘失落的10年’”，并计算得出投资者在这段时间总的投资回报率为零。

对于这家陷入挣扎的工业“巨无霸”，难免会有激进型投资人产生兴趣。去年10月，纳尔逊·佩尔 茨(Nelson Peltz)旗下的Trian Partners透露说，它已买进价值25亿美元的通用电气股票，成为其第九大股东。该公司在一份81页的分析报告中指出，通用电气之前一直处于注意力涣 散、企业官僚气息浓重的泥潭中。不过，佩尔茨并未像之前对待杜邦(DuPont)和百事公司(PepsiCo)那样呼吁分拆通用电气，相反，他对伊梅尔特 提出的战略表示支持。

如果是在一年前，人们很难相信会有这样的事，但到去年秋天的时候，伊梅尔特采取的行动已开始显 露成效。之前他宣布，将公司总计2000亿美元的金融类问题资产剥离出去，这些资产一直在让公司股价承压。该公司表示，2015年其软件销售收入达到50 亿美元，这一迹象表明，公司必须认真对待其大工业物联网战略。同时，综合各方反映，伊梅尔特为改进通用电气固有的刻板文化而发起的集中行动也发挥了作用。 过去一年来，通用电气股价的表现优于标普500指数。“许多人不相信这支管理团队能推动其业务进行大规模转型，”盛博(Sanford C. Bernstein & Co.)分析师斯蒂文·威诺克(Steven Winoker)说，“但事实上，通用电气正在发生这样的转型。”

今年2月底的一个上午，伊梅尔特走进通用电气位于纽约洛克菲勒中心第53层办公区的会议室。今 年60岁的伊梅尔特身高1.93米，虽然一头卷发已经变白，但仍散发出年轻人般的自信和自谦。他曾是达特茅斯学院橄榄球队队员，曾担任学校兄弟联谊会主 席。有一次他透露说，他曾因品德和友爱精神获得厄尔•汉密尔顿 (Earl Hamilton)基金会颁发的大学运动队奖，还补充说这项奖原本可能会被校园喝啤酒大赛冠军夺走。

伊梅尔特平日经常穿牛仔裤上班，不过那天上午晚些时候他还要参加一个董事会会议，所以他穿了一 套浅灰色西装，里面是粉色衬衫和绿领带。几句轻松的闲聊之后，他开始切入正题，谈到通用电气从本轮金融危机最严重时期开始进行的转型。听起来他从不对以前 做过的决策做事后评论。他说，“我从来不会坐在那里瞎琢磨说， ‘噢，天哪，我们怎么会有这么多商业类地产?’”

相反，他会开始考虑具体的相关数据。通用电气的许多企业客户过去都会在机器上安装传感器，以便 收集机器相关信息。这往往意味着相当可观的信息：比如，一台飞机发动机会传出大约1000千兆字节的信息量，内容涉及方方面面，从燃油用量到热阶，再到飞 机穿越美洲期间飞过发动机的灰尘的颗粒大小等等。通用电气客户拿到所有这些数据后会做些什么呢?伊梅尔特曾考虑过找一家科技公司，联手开发用于分析大量此 类数据的软件，但是，如果这家科技公司能设计出来，它还需要通用电气做什么呢?他认为，通用电气最好还是自己来开发这样的软件。至少，通用电气可以用它来 提高自己的生产力;而如果搞得好，可以将它作为与企业客户的服务合同里的一个附加项目。“我说，‘所以，我们需要着手加强分析能力、大数据能力;我们要到 加州去做，’”伊梅尔特说，“这跟我最初的想法并无不同。”

伊梅尔特自己在软件方面知识有限。在达特茅斯学院就读期间，除了为他赢得品德奖的那些表现之 外，到1978年毕业时，他拿到了经济学和应用数学两个学位。在哈佛大学完成MBA课程之后，他拒绝了摩根士丹利(Morgan Stanley)的职位，进入通用电气。上世纪90年代，他负责通用电气医疗部门的业务，该部门在威斯康星州设立了自己的软件中心。他说，有了这样的经 历，他对软件领域可能涉及的问题并不陌生。

如果通用电气要在硅谷设立机构的话，伊梅尔特希望能找一位当地背景的人来管理。他找到了威廉• 鲁(William Ruh)，当时他是思科系统公司(Cisco Systems)的一名高级副总裁。鲁接到猎头打来的电话时非常吃惊。这位猎头不肯对鲁直说是哪家公司在招人，而是让他自己猜会是谁。“我试着猜了一家， 她说不对，”他回忆说，“我又猜了一家，她还说不对，然后让我再猜。我对她说，‘我想不出来了，告诉我吧，是谁?’她说，‘是通用电气啊。’我说，‘不可 能。他们对软件可是一窍不通。’”

鲁觉得，很难相信通用电气会愿意拿出那么多钱用于打造出色的软件业务。硅谷到处都是小规模的初创企业，而编写工业级的软件动辄需要数十亿美元的资金。同时，他也没法想象，在企业文化方面，有超过30万名员工的通用电气能做出在硅谷竞争所需要的改变。